.我国的工业化建设开始于什么时候(我国工业化建设是什么时候)

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.我国的工业化建设开始于什么时候

我国的工业化建设开始于第一个五年计划。

简称“一五计划”，是1953—1957年发展国民经济的计划是中国的第一个五年计划，是根据*在过渡时期的总路线和总任务而制定的，也是在***的直接领导下，由周恩来、陈云同志主持制定的。

它是以实现****工业化为中心的，基本任务是：集中主要力量发展重工业，建立国家工业化的初步基础；有步骤地对农业、手工业和资本**工商业进行****改造。

其特点是优先发展重工业。第一个五年计划反映了人民要求迅速把中国建设成为****工业国的强烈愿望。第一个五年计划制订后，对三大改造、基本建设、工农业发展和交通便捷做出了突出贡献，使得中国的近代化水平明显提高。

扩展资料：

背景资料：

工业化指一个国家和地区国民经济中，工业生产活动取得主导地位的发展过程。工业化最初只是一种自发的社会现象，始于18世纪60年代的英国。

这种以大规模机器生产为特征的工业生产活动向原有的生产方式和狭小的地方市场提出挑战，老的生产方式已无法满足日益增长的市场容量的需求。同时，资本积累和科学技术的发展又为工业化的产生奠定了基础。工业化是一个相当长的发展过程。

其初期，一些先行的工业化国家为实现人口自由流动和提供充足、廉价的劳动力，迫切要求打破原有的社会劳动组织系统。为此花费约100年时间。20世纪以来，特别是在第二次世界大战后，工业化成为世界各国经济发展的目标。

工业生产的空间活动范围在工业化不同发展阶段具有较明显的趋向性。初期时，工业生产活动往往局限在一定的地域范围内（点状分布），随交通条件的改善而呈线或带状向外扩散。最终达到一个国家或地区相对的均衡分布状态。

工业化的发展，对人类社会的进步既有积极作用，也有消极影响。伴随大规模工业化而产生的日益严重的大气、海洋和陆地水体等环境污染，大量土地被占用，水土流失和沙漠化加剧等，对社会、自然、生态造成巨大破坏，甚至危及人类自身生存，迫使各国对工业化的发展进行某种限制和改造。

参考资料来源：百度百科－工业化

为什么会出现规模经济与规模不经济

规模经济：

1、外部因素

这个问题其实依赖于许多因素，以致于我们倾向于把企业规模当做类似“国内生产总值”这样的“结果”来分析，而不是把它当做一个“问题”提出来。大致分类，决定企业规模的外在因素是：

（1）企业所提供的商品的“市场类型”

粗略划分为三：

第一类是基础设施，例如朗讯（Lucent）或北电（NorTel）这样的企业，其出售的每一台设备的价格动辄是上百万美元，其技术所要求的“经济规模”几乎没有限度（与市场需求的规模相比），因此几乎总是处于规模收益递增阶段；

第二类是大众消费，由于产品很快便饱和或过时，且因市场的进入壁垒较低，初期投入的“沉降”资本较小，从而由沉降成本引起的收益递增阶段很短，这是最容易进入规模收益递减阶段的市场类型；

第三类是新兴领域，这里的主要风险是“标准”（或客户“口味”）未能确立，企业规模一方面意味着高风险，一方面意味着参与制定标准（或“口味”）的权力，因此“规模”是企业博弈的策略之一，它只在动态意义上影响资源配置效率。

（2）市场开发的阶段

大致又可划分为三：

早期、迅速扩张期、晚期。这三个阶段构成产品和市场的“S”型增长曲线。企业在这一曲线的不同阶段上可以有极为不同的最佳规模。

（3）技术更新的方式

大致划分为二：

首先是连续演变型的技术。对于这类技术进步而言，企业规模似乎有助于知识积累和技术进步的风险分摊，故大企业在平均意义上比小企业有更大的技术优势；然后是突变型技术。

对于这类技术进步而言，如哈佛大学商学院教授克里斯腾森所论，大企业往往被官僚化倾向和既得利益集团“锁入”现有技术的成功当中而不愿意进入新技术领域，从而与宝贵的“技术进步窗口”失之交臂，在下一轮竞争中被淘汰出局。

2、内部因素

普遍因素：又称技术经济因素,决定企业的技术经济规模。企业的技术经济规模是指用最先进的技术装备起来的企业应该达到的规模。关键设备：每个大型企业的生产过程都包括许多环节，其中总有一些环节的机器设备在整个生产过程中起核心作用，这些机器设备称为关键设备。

生产中各环节设备和人力的配套规模。如汽车厂：冲压设备100万套/年，发动机生产线50万台/年，汽车组装线6~10万辆/年。组合：1×2×10~17。1地理因素；2、地区劳动力与资本供应状况；3、地区市场规模；4、原料与燃料生产分布状况；5、地区交通运输业的发展与分布状况；6、地区对现代化大生产的接受能力。

最优经济规模的确定

（1）、根据普遍因素确定企业的技术经济规模；

（2）、公倍数原则；

（3）、一项关键设备的出力原则；

（4）、确定企业规模经济曲线，得出随着工厂规模的每一变化，单位产品生产成本上升或下降的幅度；

（5）、根据地理因素确定具体地区的工厂的最优规模。

规模不经济：

因素

（1）技术因素

企业规模是与一定的技术条件相适应的。

企业规模的扩大必然导致生产能力的扩大，而生产能力的扩大又是以技术进步为前提的。企业规模既有伴随技术进步而逐步扩大的趋势，又受技术条件的制约。所以，企业规模只能是与生产技术密切相关的一种动态组合。

（2）市场供求

企业要想扩大规模，必须明确地把握时机，既要对市场供求状况及变动趋势做出正确的预测，又要对产品的相关行业及社会供求总量的平衡状况做出正确的判断。

（3）管理因素

一般来说，企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。大企业必须分设复杂的管理层次，设计众多的激励和监督机制，这就必然增加企业非生产人员和设备的数量，从而造成企业成本上升和费用增加。

（4）产品相关性因素

从事多种产品生产的企业，其产品之间的相关性越小，需要的技术设备和劳动投入就越多，产品成本也就越高。另外，产品的相关性越小，各类产品之间的管理体制就越不同，相互之间的协调配合也就越复杂，从而使管理和生产效率下降。

扩展资料

企业集团期望扩大规模来发展规模经济，取得更大的经营效益，这是企业集团追求的目标。但是如果规模过大就会产生规模不经济问题。

简单的说，企业集团的规模经济是指企业可以以低于双倍的成本获得双倍的产出，相应的，当双倍的产出需要双倍以上的投入时，就会产生规模不经济问题。

规模经济通常是以“成本―产出”弹性来计量的，如果规模经济存在（成本增加低于产出增加的比例），边际成本就会低于平均成本，反之亦然，如果边际成本低于平均成本，就存在规模经济，所以分析企业集团是否产生了规模不经济问题，实际上就是分析其边际成本是否低于平均成本。

边际成本和平均成本是两个重要的概念，是企业选择产生水平的重要因素。企业总成本（TC）由两个要素组成：固定成本（FC）和可变成本（VC）。当企业生产规模扩大时，生产成本将发生变化，固定成本不变，可变成本将随产量变化而变化。

边际成本（MC）反映着企业成本的变化情况，边际成本称为增量成本，是由多生产额外的一单位产出而引起的成本的增加MC=△VC/△Q。

当企业集团在长期平均成本LAC处于下降阶段生产一定产出时，长期边际成本LMC低于长期平均成本，这时如果增加投入，就会产生规模经济效应。而当长期平均成本处于上升阶段，长期边际成本高于长期平均成本时，这时就产生了规模不经济效应。

结论：

1、规模不经济是由管理不经济造成的，没有规模不经济，只有管理不经济；

2、企业的发展，都有一个最佳规模点，管理好的企业，这个点就会后移，企业规模可以做大；

3、管理不好，企业规模不可能做大，要想上规模，先得上管理。

作业：企业管理题.。绝对高分!在附加200分+200分!!!!!!!!!!!!!!

　　你好，回答如下：
　　1、肯德基公司简介
　　2、肯德基历史
　　3、 肯德基在中国的发展
　　4、肯德基在中国成功战略分析
　　5、他山之石——肯德基的选址秘密


　　肯德基公司中文网站:http://****kfc*******/ 中文

　　1、肯德基公司简介
　　肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严

　　格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国

　　，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休

　　闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—

　　—百胜餐饮集团。

　　肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的

　　发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

　　作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对

　　员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。

　　2、肯德基历史
　　肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工

　　、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小

　　吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表

　　彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到

　　了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那 1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。

　　他到印第安纳州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及

　　加拿大巳有400家的连锁店。

　　百胜他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上

　　校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以

　　后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。

　　3、肯德基在中国的发展

　　肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了他在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

　　1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打

　　造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是

　　一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全

　　球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国

　　消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

　　随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11 月肯

　　德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800 家。至今肯

　　德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中

　　国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。

　　16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收

　　益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。

　　一、 肯德基不仅为全国提供了60000多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行

　　多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。
　　二、 肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有

　　的已经成长为全国知名企业。
　　三、特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十

　　几年的摸索经验，培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为《全国十大最佳连锁品牌》。

　　作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们。其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业

　　。据统计，十多年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达 6500 多万元人民币。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了

　　总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名

　　大学生接受了资助。

　　4、肯德基在中国成功战略分析

　　一、 进入中国时机及选址的正确性

　　1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是

　　诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方

　　风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通

　　货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。

　　在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的

　　盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较：

　　1、天津

　　优势：KFC已同天津市**建立了非常友好的关系；另外天津是**直接领导的三个直辖市之一。
　　弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟

　　计划所需的形象和影响力。

　　2、上海

　　优势：中国最大的市场，国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠

　　久；上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。
　　弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧，没有足够的外汇收入，

　　3、广州

　　优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出

　　发作一日游的好地方。
　　弱点：离内地远

　　4、北京
　　优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因

　　素都造**口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞

　　起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展；
　　弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加**干预的可能性。

　　KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平

　　衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

　　二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定

　　在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了

　　既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

　　首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

　　1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立

　　了其在中国市场的地位。

　　2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员

　　，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管

　　理的专业训练基地——教育发展中心。

　　3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正

　　确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

　　4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾

　　客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

　　二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略

　　1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为

　　当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德

　　基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

　　2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。

　　据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基炸鸡）已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的，共发出调查问卷

　　16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

　　三、特许经营方式的建立

　　与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

　　所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制

　　战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训

　　以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。

　　因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首

　　选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。

　　在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

　　正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。

　　他山之石——肯德基的选址秘密

　　5、KFC的跟进选址策略

　　肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功

　　率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

　　通常肯德基选址按以下几步骤进行：
　　商圈的划分与选择
　　1）、划分商圈
　　肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买

　　齐了，就开始规划商圈。

　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多

　　少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、

　　商务两用型、旅游型等等。

　　2）、选择商圈

　　即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳

　　定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专

　　吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。

　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦

　　当劳另一边是肯德基。

　　商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等

　　到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当

　　然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

　　聚客点的测算与选择

　　1）、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

　　例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取

　　在最聚客的地方和其附近开店。

　　过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯

　　，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

　　人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据

　　此确定地址。

　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上

　　的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路

　　较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

　　2）、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

　　因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，**嘛

　　非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

　　但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太

　　平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大

　　量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

　　3）、聚客点选择影响商圈选择

　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非

　　常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了

　　，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和

　　道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发

　　人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

　　肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。

　　因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟

　　进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

　　5、肯德基“不从零开始”特许经

　　肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年

　　起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。

　　所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量

　　繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。"

　　“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，" 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁

　　苏敬轼说，"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

　　肯德基所说的"现阶段中国市场"的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和

　　逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的

　　《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

　　在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都

　　收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟

　　及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈

　　，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。

　　自2000年8月起中国第一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德

　　基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。

　　资金方面：

　　首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,

　　每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。

　　第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购

　　买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基

　　餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租

　　赁费用。

　　第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在

　　特许经营合同签定之后十年内保持不变。

　　地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供

　　一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。
　　时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最

　　好是20年。

　　培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训

　　使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商

　　接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

　　可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人

　　必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能

　　力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成

　　长。

骑马与砍杀汉匈全面战争 汉朝怎么刷声望？ 我有的是钱？ 不作弊的

要先找个国家投靠。比如大汉。到县令或者刘彻那成为大汉子民。然后朝廷根据声望会给你官职。

有了官职以后可以到这个国家的任何一个城市的屯兵大营里领取你的装备、工资、属兵。
当然前两个小兵的官职是没有属兵、工资的。
下面是汉朝的官职介绍:
汉新兵
装备:红色汉军服 绑腿 十炼短环刀 半铁殳 江玄武盾
可晋升:汉正卒(20)

汉正卒
装备:汉布服 束发 军用绑腿 素面盾 十炼环刀 汉手弩 汉手弩箭
可晋升:什长(50)

什长:300/月 5材官 5材官蹶张
装备:廿炼环刀 汉漆木盾 汉弁 汉军札甲(戟兵) 军用绑腿 汉手弩 汉手弩箭
可晋升:屯长(100)

屯长:500/月 20材官 15材官蹶张
装备:廿炼环刀 卜字步戟 汉军钩镶 帻弁 汉皮玄甲 步兵鞋
可晋升:军侯(200)

军候:1875/月 3屯长 40材官 30材官蹶张
装备:卅炼环刀 卜字步戟 彩绘阵盾 汉弩箭 汉臂张弩 漆纚纱弁 大札甲 步兵鞋 汉轻军马
可晋升:材官校尉 北宫卫士令都侯 南宫卫士令都侯 骑士校尉(350)

材官校尉:3750/月 5屯长 55材官 40材官蹶张
装备:汉铩 汉戟 漆面盾 鱼鳞宽甲 汉军标胄 步兵鞋 汉轻军马
可晋升:长史(550)

北宫卫士令都侯:3750/月 55戟兵 20汉弓兵 25汉弩兵
装备:卅炼环刀 龙凤纹漆盾 锥头箭 硬弓 汉臂张弩 汉弩箭 鳞甲 汉军标胄 步兵鞋
可晋升:长史(550)

南宫卫士令都侯:3750/月 55环手刀兵 45汉弓兵
装备:六面汉剑 彩绘阵盾 鱼鳞宽甲 汉军标胄 步兵鞋
可晋升:长史(550)

骑士校尉:3750/月 70骑士
装备:钺戟 卜字骑戟 卅炼环刀 龙凤纹漆盾 汉玄铁甲 骑兵短靴 虎纹帻鹖冠 汉乌孙军马
可晋升:长史(550)

长史:7500/月 写的哪里的长史就到哪去拿兵 比如酒泉郡长史 就到酒泉郡去 虽然城不是你的 但是有个领兵选项 城里守军随便拿
装备:百炼环刀 汉蹶张弩 汉弩箭 龙凤纹漆盾 长冠 鱼鳞细甲 犀皮彩靴
可晋升:屯骑校尉 步兵校尉 越骑校尉 长水校尉 射声校尉 骑都尉(900)

屯骑校尉:15000/月 200骑士`
装备:铁矛肖 蚺鳞羽胄 蚺鳞战甲 犀皮彩靴 汉乌孙军马 六面汉剑
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

步兵校尉:15000/月 200戟兵 80汉强弩兵 80汉精锐弓箭手 20屯长
装备:汉矛 汉铩 卜字飞戟 犀面克城大橹 鱼鳞细甲 军官胄 犀皮彩靴 汉乌孙军马
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

越骑校尉:15000/月 200越骑
装备:百炼环刀 卜字飞戟 漆皮藤牌 鱼鳞细甲 汉军标胄 骑兵短靴 汉轻战马
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

长水校尉:15000/月 200东胡弓箭手
装备:精钢铁剑 漆皮藤牌 锥头箭 战弓 链甲背心 匈*铁胡腿 骏马
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

射声校尉:15000/月 300材官蹶张
装备:大黄弩 百炼短环刀 锥头箭 战弓 军官胄 鱼鳞细甲 轻便短靴
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

骑都尉:15000/月 100羽林骑
装备:汉矛 锥头箭 战弓 龙凤纹漆盾 虎贲玄铁甲 虎纹帻鹖冠 犀皮彩靴 汉乌孙军马
可晋升:卫尉(未开放) 光禄勋 执金吾(未开放)(1100)

光禄勋:30000/月 200郎卫 (实际是60期门郎 60羽林骑)
装备:孔翼铁矛 重铁甲 将军胄 犀皮战靴 汉大宛军马
可晋升:大将军(1450)

大将军:60000/月 所有汉城里的守兵随便拿(进入要塞或者城市会出现领兵选项 不过拿不到期门和羽林 建议升大将军以前多收集点兵)
装备:百炼龙纹 龙鳞战甲 龙鳞重盔 重铁履 汉大宛军马

.为什么中国很多企业做不长，做不大？核心根源是什么？

缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。
缺乏规范的管理
决策失误
资金链
债务危机
不正当个竞争
等等

工具类APP为什么难变现

首先国人很少有为知识产权买单的意识，但凡有免费的就用免费的，一旦涉及到收费，除非是没得选择必须得用，不然肯定宁愿找其他的替代品。
另外，工具类app要变现的确难。除非能开发出真正很有用而且很被人需要的功能，能够做到别人做不到的程度，那么就能变现了。

为什么说企业规模并非越大越好？

所谓船小好掉头，中小企业在市场竞争中也有存在的必要和生存的空间。追求超额利润的大企业对某些细分市场是忽视的或不方便去开拓，这就为中小企业在夹缝中求生存提供了可能。拓展资料：根据钱德勒的经典研究，大企业是一国经济的脊梁，其经济效率的源泉在于规模与范围。规模经济性指的是其单一产品的生产量增加带来的节约，范围经济性指的是多种相关产品共享某些投入、流程和资源以及技能转移带来的节约。因此，大企业的优势体现在大批量生产领域，以及多种大批量生产业务的联合方面。与此相对照，目前在中小企业板块上市的中型企业，销售额多在10亿元以下。从规模来看，远不如大企业的生产流量大;在业务范围上也大大小于大公司。因此，在规模与范围上中型企业与大企业相比，处于明显的劣势地位。大企业之所以享有规模与范围的优势，是因为它们处于资金密集和技术密集的行业;这些行业拥有广大的市场，使之能够通过大量生产和大量销售收回高额的固定资产投资和技术投资。中型企业之所以规模较小，是因为其所处的市场是所谓“利基”市场，即规模较小的市场，如服饰配件或小家电;或专业化的市场，如某种专用设备、零部件、添加剂等等。这些业务因为绝对规模较小，通常不适合设备和管理通用化、标准化程度较高的大企业，就是说，不使用规模与范围的优势原理。因此，从产品和市场来看，中型企业专业化程度较高;即便开展业务的多元化，也是进入那些与原有产品在技术和市场上密切相关的领域。这种较高程度的专业化，正是中小企业的优势所在。符合主板上市条件的中型企业，大都是其所在利基市场的佼佼者。第一批上市的企业，其市场占有率在12%~60%之间，均处于行业第一的位置。小市场上的高占有率是优秀中型企业的基本特征。正如国外学者指出的那样，因其产品单一，产品链条较短，受行业景气周期的影响较大，这种特征蕴含着较高的市场风险;但是，其竞争风险较低，因为它们在本行业拥有相对乃至绝对的竞争优势。与此相对照，大企业虽然可以通过多元化分散其市场风险，但由于大宗产品市场竞争激烈，个别企业的优势不明显，且容易导致竞争的失败。实际上，对投资者而言，市场风险可以通过组合投资或自上而下的分析避免;而中小企业竞争优势则为其提供了新的收益来源。这种风险与收益的配比关系，也许正是中小企业反对投资者的一个重要的吸引力。大企业的规模与范围有时是通过其经理阶层实现的。但管理层级的膨胀、垂直的命令和报告系统以及信息沟通方式，也使大企业处于较为僵化和分割的状态。而中型企业规模小，管理层级简单，分工不那么严密，管理者大多是多面手，因此在沟通和决策方面要比大企业快捷得多。这种速度上的优势，不仅有助于中型企业在竞争方面获利(快鱼吃慢鱼)，而且使之更具灵活性。在当前环境变化不断加快、要求企业予以快速响应的时代，此种速度和灵活性的价值将与日俱增。中型企业的优势是专业化、速度与灵活性，而不是规模与范围，这正是其投资价值之所在。当然，这并不意味着它们不具备成长性。实际上，它们可以通过地理上的扩张(国际化)、产品的升级换代和相关多元化(扩展到密切相关的其他利基市场)等方式，获得广阔的成长空间。只是这种成长仍应体现其基本优势。至于小企业，它们也可以像大企业那样实现一种可行的大规模生产方式。这就是马歇尔早年提出的“工业区”。实际上，无论在国外(如意大利)还是国内(如浙江的几百个特色工业园)，这种工业区，即由众多小企业组成的产业联合体，产值都可达数十亿元，相当于一家大中型企业;但前者比后者更灵活，成本也较低。但是，由于工业区不是单一的法人，无法上市，对投资者并无实际意义。